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強力扶持中小品牌，京東向阿裡優勢領域“入侵”
京東上的潮牌店25BOY的擁有者呂健權正在緊張的備戰雙12。
和阿裡的“淘品牌”類似，京東正在通過自己的方式有重點、有方向的扶持一批中小品牌。值得註意的是，這些品牌很多屬於阿裡的優勢品類，而京東正憑借其多年積累的物流、數據和品牌優勢，不斷爭取到越來越多的合作夥伴。
盡管京東方面沒有單獨公佈這一塊業務的統計數據，但有一點值得註意：京東平臺上發展起來的非3C傢電品牌已然成為京東銷售業績的潛在主力。
一個月前的雙11中，“京東11.11全球好物節”下單金額超過1271億元，同比增長超過50%，累計售出商品7.35億件。其中服飾設計師品牌同比增長170%，服飾定制品類達到260%的增長，京東生鮮累計銷售20000噸商品，僅一款美威冷凍智利原味三文魚排的銷量同比增長1865%。
在這些動輒超過100%增長的品類背後，隱藏著京東“入侵”阿裡優勢領域的“野心”。這樣的京東讓對手不得不防。
1．
呂健權沒有想到，在天貓錯失的良機在京東找瞭回來。
他所創立的潮牌線上店25BOY在京東平臺上線僅半年時間，平均每天的銷售額可以達到3萬元左右。這已經超過瞭呂健權在京東運營的另外一傢服裝品牌Hardly evers，要知道Hardly evers已經運營瞭很多年。
“京東的服飾類目正處於高速增長階段，這意味著我們有和平臺一起增長的機會，相應會獲得更多資源。我們隻需要配合好，給到足夠的貨品資金支持，和京東的步調一致即可。”呂健權說。
和很多中小品牌商一樣，一個月前的雙11是25BOY一年中參與的最重要的促銷活動之一，整個團隊都處於一種情緒高亢的狀態電動床。
雙11前一天晚上，呂健權和25BOY的團隊成員通宵熬夜盯著銷售和庫存。時間剛過凌晨一點，他們又開始忙著安排配貨、發貨，同時還要處理店鋪首頁的圖片和產品頁面等等。呂建權回憶，那兩天基本就隻睡瞭幾個小時。
呂健權是佛山人，曾在香港生活5年，深受廣東街頭文化和港潮文化的雙重影響。2002年，他創辦瞭銀鱗堂服飾公司，主要業務是幫李維斯、阿迪達斯等潮流品牌做ODM。
在給那些國際知名品牌做設計和生產的同時，呂健權總在嘗試著融入中國元素。他認為中國缺少自己的潮流文化，一直希望圍繞中國潮牌做些事情。2007年，他開始創立一系列不同風格的潮流品牌，其中便包括HARDLY EVER'S。
通過引進高端牛仔面料赤耳單寧，呂健權的潮牌生意迅速發展起來，截至2009年已在全國開出18傢直營店，此外還有一些加盟的專賣店。
但這種好日子在2010年遭遇瞭巨大變故。
“2010年4、5月份，線下客流量急劇減少，人們好像都不買東西瞭。緊接著加盟店開始出現虧損、停止訂貨，直營店也接連關閉。整個服裝行業都在關店。” 呂健權表示，直到那時，他和幾個合夥人才意識到消失的顧客都去瞭哪裡——以前被他們忽略的線上市場搶奪瞭大量線下份額。
HARDLY EVER'S沒能趕上天貓平臺上服裝品類高速發展的黃金時期，大的品牌格局已經成形，整個體系中處於最頂層的商傢掌握著巨大流量，而像25BOY這樣的後進者很難有出頭的機會。
不得已，這傢公司決定轉戰京東，將其作為新的突破口。
HARDLY EVER'S用瞭三年時間在線上清理舊庫存、解決過去虧損造成的債務問題，直到2014年才實現翻身。京東的渠道表現也沒讓呂健權失望，2016年HARDLY EVER'S在京東平臺的銷售額實現瞭10倍增長。
此前HARDLY EVER'S旗下共有5個子品牌，其中HARDLY EVER'S瞄準街頭潮牌、HE75開發重工皮衣、銀鱗堂主打中國風、HEA是嶺南風、高橋石尚走潮流運動風。但這5個品牌放在同一傢店中進行銷售，多少讓人覺得有些怪異。倘若為每個品牌單開一傢店，又不得不面臨人工成本上升的挑戰。
為瞭解決上述問題，呂健權找到京東男裝負責人，提出想成立一傢新店“25BOY”的設想，集合所有的子品牌進行銷售。在京東開店有不少的規定和要求，不是隨便申請一傢新店就能夠獲批的。“京東男裝部的人比較認可我的想法，在他們的推動下，店很快開瞭起來。” 呂健權表示。
呂健權針對公司內部的運營和財務數據進行瞭分析，前兩年在京東並沒有呈現出爆炸性的增長，反而是今年下半年銷量增長巨大，僅9月18日當天，25BOY的單日銷售額便達到30萬元。他預計明年在京東的一個單店可以做到千萬級別。
2.
現在的25BOY已經是京東近一年來捧紅的極具代表性的潮牌男裝之一。問及取得現有成績的根本原因，呂健權覺得產品本身是核心要素。
“京東整個平臺沒有太多太花哨的玩法和技巧，完全是實打實的拼產品、質量和設計，三者缺一不可。沒有好的產品，在京東根本做不下去。”呂健權說。
如果非要找到京東今年做大規模促銷時與去年的不同，呂健權認為最大的變化在於資源更加集中，不會像以前那麼分散。這也可以理解為，京東在有意主推部分產品和運營都夠硬的商傢，從而台灣電動床工廠扶持出更多類似25BOY這樣的品牌。
京東對中小品牌的支持力度之大，已經成為這傢公司拓展第三方平臺業務最重要的策略之一。
京東最新發佈的2017財年三季度財報可以佐證，此次財報顯示，京東不再像以前那樣特別突出自營業務占整體業務的比重，而是使用瞭和天貓類似的統計方式。
該計算方式將京東線上自營業務和第三方平臺業務所有產品和服務的全部訂單金額列入交易總額（GMV），既包括京東網站和移動端的訂單金額，也包括買傢向賣傢支付的運費。即使消費者所購買的商品尚未完成最終的銷售、投遞過程，也會被記錄在內。
而另一項有關C2C業務回歸的消息，也從側面反映出京東想做大平臺的強烈意願。
今年10月，有知情人士向媒體爆料稱，京東邀請部分個人商傢進行內測入駐開放平臺。針對不同類型，申請入駐的個人需要提供個人身份證，個體商戶則需提供個體工商戶營業執照等證件，目前食品、影視、音樂三個類目隻面向個體工商戶招商，暫未向個人開放。其他向個人和個體工商戶均開放的品類包括服飾內衣、運動戶外、箱包、母嬰童裝、汽車用品等24個品類。
不少業內人士將京東的這一舉動看作是對淘寶的挑戰，但京東方面則強調與淘寶的不同，“京東會嚴格把控商品質量，幫助優創店鋪面向高端消費人群提供服務，幫助特色農產品電商化、工匠產品商業化、原創設計品牌化及雙創企業健康發展。”
在推廣中小品牌方面，京東試圖通過更積極的線上線下活動來積累經驗。
據呂健權介紹，京東今年舉辦瞭不少內購會和一些落地的活動，以前卻不是很多。今年8月，京東在廣州一個體育館內主辦瞭一場嘻哈主題的比賽，還請瞭一些明星捧場。賽場周邊設置的很多展位都用來給京東邀請的潮流品牌進行展示，這對年輕品牌來說受眾精準，也實現瞭線上和線下的互動推廣。
呂健權察覺到，以前打開京東首頁，給到服裝品類的資源非常少。但從2015年開始，京東對該品類的投入多瞭很多，京東服裝部內部的人員也迅速擴充，每天都會有工作人員找過來，和他介紹各種不同的促銷活動。
京東也和騰訊共同發起一些文化類的合作項目，例如圍繞騰訊標志性的企鵝形象，由京東平臺上的潮牌店鋪設計一批文化衫。呂健權沒怎麼考慮就答應合作，結果也相當樂觀——三款T恤衫不到一個月賣瞭600多件。
除營銷活動外，京東也在物流和數據方面給與中小品牌支持。特別是後者，對25BOY這樣的店面很多明顯的指導作用，甚至主導整個品牌的產品鏈。
“我能看到實際總結出的數據。假設我們某款衣服有A、B兩款版型，最終的銷售數據顯示A款退貨率為1%，B款為10%，那顯然B款版型本身存在問題，我們以後也不會再做這種版型。”呂健權解釋道。
這些都給瞭呂健權繼續在京東做大做強的信心。
3.
但京東想要扶持的不僅僅是從平臺成長起來的品牌，還有那些在線下發展成熟、線上卻發力較晚的品牌。
創立於1965年的北大荒品牌隸屬於黑龍江省農墾集團總公司，其所生產的北大荒蜂蜜出自東北黑鋒國傢級自然保護區。該保護區為保護東北黑鋒和野生森林蜜種而設，也因此，這裡以生產高品質的有機蜂蜜產品被業內熟知。
北大荒蜂蜜與京東的合作是在2011年。當時京東的采銷人員在黑龍江農產品進京展會大集上選中瞭這款產品，希望能借助互聯網平臺幫助該品牌蜂蜜擴大影響力。
時隔6年後，京東已經成為北大荒最大的銷售渠道，同時也帶動瞭其他一些東北企業加入到生產銷售東北黑鋒產品的隊列中。
A傢傢居是線下品牌與京東合作的另一典型案例。根據京東方面提供的數據，該品牌已經連續3年拿下京東雙11傢具銷售第一名，同時連續4年京東傢具累計銷量第一。
按照傢具行業的傳統說法，傢具產品不宜“過江”（編註：長江）銷售，主要是因為長江南北氣候差異較大，傢具選材有所差別。另一個難點則在於，傢具的體積通常比較大，跨地域銷售的物流成本很高。
但A傢傢居借助京東的物流體系實現瞭“過江”銷售，且業績一直表現不錯。
“今年京東針對大件傢具推出‘最後一公裡’送裝服務，覆蓋全國181個城市。”京東商城居傢生活事業部傢具部負責人李偉表示，送裝一體可以最大程度的縮短傢具運輸耗時，上門安裝服務可根據消費者需求來定。
據界面新聞記者瞭解，A傢傢居是第一個和京東合作、體驗大件傢具送裝服務的品牌。但這傢公司與京東平臺的合作要更早一些，可以追溯到2014年。那時的A傢產品品類較為單一，對用戶喜好和流行趨勢不能很好地把握，一定程度上限制瞭整個品牌的發展。
和京東合作後，A傢將主要精力放在生產上，運輸和安裝則交給前者。在打通地域限制後，A傢的用戶群也從原有的三四線城市拓展到一二線城市。同時該公司迅速建立互聯網營銷團隊，通過參與京東超級品牌日獲得千萬級的曝光量，從地方品牌變身為知名傢具品牌。
京東所擁有的豐富數據也給瞭A傢傢居不少幫助，除可以清晰瞭解自身品牌的消費群體外，還可針對不同群體設計產品、調整產品結構並優化品質。
A傢的銷售數據顯示，從2014年到2016年，其在京東平臺的銷售額增長瞭300倍，銷售量同比增長73倍，銷售范圍覆蓋全國31個省市。
A傢傢居電商市場部負責人趙濤告訴界面新聞記者，和去年相比，今年雙11的整體銷量實現瞭2倍增長。截至11月11日，這傢公司已經完成瞭全月的銷售目標，再做的都是增量。
趙濤用“給力”來形容京東今年雙11的資源支持。例如雙11期間A傢傢居店內有8.8折券以及滿1599元減300元的優惠，其中的折扣成本都是由京東來承擔的。
有其他接近京東的消息人士稱，京東在雙11期間的放利投入瞭幾十億元。但該消息人士強調，京東和天貓對第三方品牌的支持重點不大一樣。前者更偏重中小品牌，即使有些品牌賣的不怎麼好也有機會獲得一些好的位置。而天貓是根據GMV來分，對知名品牌更有利。
此外，京東正在嘗試搭建“朋友圈”，打通線上線下的銷售場景的互通來吸引更多品牌的加入。
為瞭幫助平臺品牌獲得更多流量和曝光的機會，京東正在全力推進“京X計劃”。在這項計劃中，多個擁有超級流量和入口的互聯網公司已經加入進來，包括騰訊、今日頭條、百度、奇虎360、網易、搜狗、愛奇藝等。這些合作夥伴將為京東提供流量入口，換句話說，原本隻在京東一傢平臺上露出的品牌，有瞭在更多互聯網巨頭上亮相的機會。
針對線上線下的資源互通，京東還有一項名為“京騰計劃”的戰略。按照京東的設想，這傢公司通過打通多個騰訊產品入口，讓加入該計劃的商傢獲得以前所不曾達到的流量峰值，同時實現線上線下的營銷一體化，例如會員賬號和促銷優惠通用等等。
“能夠感覺到流量增長的很猛，基本是我們日常流量的5-10倍。”趙濤表示。但該計劃尚處於初期推廣階段，轉化率還有待提高，”相對來說不如京東自帶的流量轉化率高，在精準度方面有很大的改進空間。“趙濤補充道。
趙濤的感受也反映出消費升級後品牌商們在營銷態度上的改變：不再一味追求流量，而是更看重流量背後產品與消費者的匹配程度，以及渠道對品牌商的服務能力。
台灣電動床工廠4.
京東在商業模式上的發展軌跡，恰恰與阿裡逆向而行。
阿裡從以中小賣傢為核心的淘寶開始，逐步向天貓升級，從培育一大批草根店主、淘品牌，到現在努力吸引國際大牌入駐。
天貓某商傢電商負責人劉群（化名）認為，“阿裡用很短的時間把傳統零售業衍變升級的過程重新走瞭一遍，而天貓這幾年的高速發展，主要得益於對用戶數據的不斷挖掘，和不斷引入、推薦頂級品牌帶阿裡的平臺級別的消費升級。”
而京東剛好相反，以B2C自營起傢，待物流佈局完善和影響力不斷拓展後再搭建平臺，直至與精選的個人商傢合作。
很難說兩傢的模式孰優孰劣，但不是所有的品牌都會把京東作為重點銷售渠道，天貓也是如此。在這當中，必然會產生對優秀品牌的爭奪和博弈。
劉群表示，品牌選擇的依據很多時候會比較不同模式所帶來的銷售差別。例如京東自營會有大約兩個月左右甚至更長時間的賬期，這點不是每個品牌都能接受的。而天貓沒有賬期，用戶付款會直接進入商傢的支付寶賬號。
“我個人而言並不排斥京東，如果有需要也會去做。但天貓明顯更有吸引力，京東整體處於追趕狀態。“劉群說，天貓團隊如今已開始對不同業態提出不同的解決方案，那些敢於嘗試的品牌自然會得到更多的資源支持。
和劉群不同，廖欣（化名）所負責的品牌在天貓和京東兩傢同時設有店鋪，但天貓店鋪的時間更長，已經是一傢8年“老店“。據廖欣透露，天貓店鋪的銷售情況一直好於京東，從兩傢平臺獲得的資源來看，在天貓可以獲得的資源更多。
“天貓的資源位主要集中在一些大型促銷活動，誰能拿到核心廣告位得看品牌影響力和平時的業績。例如雙12會看該品牌雙11做得如何，是否有一些爆款排名比較靠前。“廖欣表示。
如果有競品競爭同一廣告位時，天貓基本會遵循“多付多得“的原則，那些無法與資金雄厚的大品牌競爭的公司隻能改投小一點的廣告位。對於這種情況，廖欣倒覺得很正常，“他們是真金白銀砸下去的，肯定會在比我們獲得更多資源。”
當然，天貓有時也會提供一些免費資源給商傢，但那些幾乎零銷量的品牌是不太可能獲得這些資源的。
這也意味著，天貓平臺上的頭部商傢會有更多的曝光機會，而中小品牌面對激烈的競爭極易被淘汰。
天貓的另外一個特點是，集結相同領域品牌的聯合營銷活動格外多。這種模式的好處在於，可做的方案多樣、話題性較強，但對商傢來說具有比較高的執行難度。
“不是所有的商傢都懂線上銷售，大傢各自團隊的執行力不同，有的快一些有的慢一些，商傢之間不容易配合好。“也因此，廖欣會更多選擇那些規則簡單，不需要把貨物集中到一起銷售的促銷活動。
截至目前為止，廖欣所管理的天貓店鋪已經占據該品牌線上銷售的三分之二。這種局面在短期內不大會改變，盡管在天貓的增長幅度已經有所下滑。
而剩下的三分之一是京東想要重點“防守”的，前提是其所有的先期計劃能夠執行落地，且不斷扶持出更多的“京東系品牌”。到那時，京東才有更多底氣和吸引力來與天貓爭搶優質商傢。
（文章來自界面新聞，文/宋佳楠，原標題：《京東的野心：扶持中小品牌“攻壘”》）
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京東上的潮牌店25BOY的擁有者呂健權正在緊張的備戰雙12。
和阿裡的“淘品牌”類似，京東正在通過自己的方式有重點、有方向的扶持一批中小品牌。值得註意的是，這些品牌很多屬於阿裡的優勢品類，而京東正憑借其多年積累的物流、數據和品牌優勢，不斷爭取到越來越多的合作夥伴。
盡管京東方面沒有單獨公佈這一塊業務的統計數據，但有一點值得註意：京東平臺上發展起來的非3C傢電品牌已然成為京東銷售業績的潛在主力。
一個月前的雙11中，“京東11.11全球好物節”下單金額超過1271億元，同比增長超過50%，累計售出商品7.35億件。其中服飾設計師品牌同比增長170%，服飾定制品類達到260%的增長，京東生鮮累計銷售20000噸商品，僅一款美威冷凍智利原味三文魚排的銷量同比增長1865%。
在這些動輒超過100%增長的品類背後，隱藏著京東“入侵”阿裡優勢領域的“野心”。這樣的京東讓對手不得不防。
1．
呂健權沒有想到，在天貓錯失的良機在京東找瞭回來。
他所創立的潮牌線上店25BOY在京東平臺上線僅半年時間，平均每天的銷售額可以達到3萬元左右。這已經超過瞭呂健權在京東運營的另外一傢服裝品牌Hardly evers，要知道Hardly evers已經運營瞭很多年。
“京東的服飾類目正處於高速增長階段，這意味著我們有和平臺一起增長的機會，相應會獲得更多資源。我們隻需要配合好，給到足夠的貨品資金支持，和京東的步調一致即可。”呂健權說。
和很多中小品牌商一樣，一個月前的雙11是25BOY一年中參與的最重要的促銷活動之一，整個團隊都處於一種情緒高亢的狀態電動床。
雙11前一天晚上，呂健權和25BOY的團隊成員通宵熬夜盯著銷售和庫存。時間剛過凌晨一點，他們又開始忙著安排配貨、發貨，同時還要處理店鋪首頁的圖片和產品頁面等等。呂建權回憶，那兩天基本就隻睡瞭幾個小時。
呂健權是佛山人，曾在香港生活5年，深受廣東街頭文化和港潮文化的雙重影響。2002年，他創辦瞭銀鱗堂服飾公司，主要業務是幫李維斯、阿迪達斯等潮流品牌做ODM。
在給那些國際知名品牌做設計和生產的同時，呂健權總在嘗試著融入中國元素。他認為中國缺少自己的潮流文化，一直希望圍繞中國潮牌做些事情。2007年，他開始創立一系列不同風格的潮流品牌，其中便包括HARDLY EVER'S。
通過引進高端牛仔面料赤耳單寧，呂健權的潮牌生意迅速發展起來，截至2009年已在全國開出18傢直營店，此外還有一些加盟的專賣店。
但這種好日子在2010年遭遇瞭巨大變故。
“2010年4、5月份，線下客流量急劇減少，人們好像都不買東西瞭。緊接著加盟店開始出現虧損、停止訂貨，直營店也接連關閉。整個服裝行業都在關店。” 呂健權表示，直到那時，他和幾個合夥人才意識到消失的顧客都去瞭哪裡——以前被他們忽略的線上市場搶奪瞭大量線下份額。
HARDLY EVER'S沒能趕上天貓平臺上服裝品類高速發展的黃金時期，大的品牌格局已經成形，整個體系中處於最頂層的商傢掌握著巨大流量，而像25BOY這樣的後進者很難有出頭的機會。
不得已，這傢公司決定轉戰京東，將其作為新的突破口。
HARDLY EVER'S用瞭三年時間在線上清理舊庫存、解決過去虧損造成的債務問題，直到2014年才實現翻身。京東的渠道表現也沒讓呂健權失望，2016年HARDLY EVER'S在京東平臺的銷售額實現瞭10倍增長。
此前HARDLY EVER'S旗下共有5個子品牌，其中HARDLY EVER'S瞄準街頭潮牌、HE75開發重工皮衣、銀鱗堂主打中國風、HEA是嶺南風、高橋石尚走潮流運動風。但這5個品牌放在同一傢店中進行銷售，多少讓人覺得有些怪異。倘若為每個品牌單開一傢店，又不得不面臨人工成本上升的挑戰。
為瞭解決上述問題，呂健權找到京東男裝負責人，提出想成立一傢新店“25BOY”的設想，集合所有的子品牌進行銷售。在京東開店有不少的規定和要求，不是隨便申請一傢新店就能夠獲批的。“京東男裝部的人比較認可我的想法，在他們的推動下，店很快開瞭起來。” 呂健權表示。
呂健權針對公司內部的運營和財務數據進行瞭分析，前兩年在京東並沒有呈現出爆炸性的增長，反而是今年下半年銷量增長巨大，僅9月18日當天，25BOY的單日銷售額便達到30萬元。他預計明年在京東的一個單店可以做到千萬級別。
2.
現在的25BOY已經是京東近一年來捧紅的極具代表性的潮牌男裝之一。問及取得現有成績的根本原因，呂健權覺得產品本身是核心要素。
“京東整個平臺沒有太多太花哨的玩法和技巧，完全是實打實的拼產品、質量和設計，三者缺一不可。沒有好的產品，在京東根本做不下去。”呂健權說。
如果非要找到京東今年做大規模促銷時與去年的不同，呂健權認為最大的變化在於資源更加集中，不會像以前那麼分散。這也可以理解為，京東在有意主推部分產品和運營都夠硬的商傢，從而台灣電動床工廠扶持出更多類似25BOY這樣的品牌。
京東對中小品牌的支持力度之大，已經成為這傢公司拓展第三方平臺業務最重要的策略之一。
京東最新發佈的2017財年三季度財報可以佐證，此次財報顯示，京東不再像以前那樣特別突出自營業務占整體業務的比重，而是使用瞭和天貓類似的統計方式。
該計算方式將京東線上自營業務和第三方平臺業務所有產品和服務的全部訂單金額列入交易總額（GMV），既包括京東網站和移動端的訂單金額，也包括買傢向賣傢支付的運費。即使消費者所購買的商品尚未完成最終的銷售、投遞過程，也會被記錄在內。
而另一項有關C2C業務回歸的消息，也從側面反映出京東想做大平臺的強烈意願。
今年10月，有知情人士向媒體爆料稱，京東邀請部分個人商傢進行內測入駐開放平臺。針對不同類型，申請入駐的個人需要提供個人身份證，個體商戶則需提供個體工商戶營業執照等證件，目前食品、影視、音樂三個類目隻面向個體工商戶招商，暫未向個人開放。其他向個人和個體工商戶均開放的品類包括服飾內衣、運動戶外、箱包、母嬰童裝、汽車用品等24個品類。
不少業內人士將京東的這一舉動看作是對淘寶的挑戰，但京東方面則強調與淘寶的不同，“京東會嚴格把控商品質量，幫助優創店鋪面向高端消費人群提供服務，幫助特色農產品電商化、工匠產品商業化、原創設計品牌化及雙創企業健康發展。”
在推廣中小品牌方面，京東試圖通過更積極的線上線下活動來積累經驗。
據呂健權介紹，京東今年舉辦瞭不少內購會和一些落地的活動，以前卻不是很多。今年8月，京東在廣州一個體育館內主辦瞭一場嘻哈主題的比賽，還請瞭一些明星捧場。賽場周邊設置的很多展位都用來給京東邀請的潮流品牌進行展示，這對年輕品牌來說受眾精準，也實現瞭線上和線下的互動推廣。
呂健權察覺到，以前打開京東首頁，給到服裝品類的資源非常少。但從2015年開始，京東對該品類的投入多瞭很多，京東服裝部內部的人員也迅速擴充，每天都會有工作人員找過來，和他介紹各種不同的促銷活動。
京東也和騰訊共同發起一些文化類的合作項目，例如圍繞騰訊標志性的企鵝形象，由京東平臺上的潮牌店鋪設計一批文化衫。呂健權沒怎麼考慮就答應合作，結果也相當樂觀——三款T恤衫不到一個月賣瞭600多件。
除營銷活動外，京東也在物流和數據方面給與中小品牌支持。特別是後者，對25BOY這樣的店面很多明顯的指導作用，甚至主導整個品牌的產品鏈。
“我能看到實際總結出的數據。假設我們某款衣服有A、B兩款版型，最終的銷售數據顯示A款退貨率為1%，B款為10%，那顯然B款版型本身存在問題，我們以後也不會再做這種版型。”呂健權解釋道。
這些都給瞭呂健權繼續在京東做大做強的信心。
3.
但京東想要扶持的不僅僅是從平臺成長起來的品牌，還有那些在線下發展成熟、線上卻發力較晚的品牌。
創立於1965年的北大荒品牌隸屬於黑龍江省農墾集團總公司，其所生產的北大荒蜂蜜出自東北黑鋒國傢級自然保護區。該保護區為保護東北黑鋒和野生森林蜜種而設，也因此，這裡以生產高品質的有機蜂蜜產品被業內熟知。
北大荒蜂蜜與京東的合作是在2011年。當時京東的采銷人員在黑龍江農產品進京展會大集上選中瞭這款產品，希望能借助互聯網平臺幫助該品牌蜂蜜擴大影響力。
時隔6年後，京東已經成為北大荒最大的銷售渠道，同時也帶動瞭其他一些東北企業加入到生產銷售東北黑鋒產品的隊列中。
A傢傢居是線下品牌與京東合作的另一典型案例。根據京東方面提供的數據，該品牌已經連續3年拿下京東雙11傢具銷售第一名，同時連續4年京東傢具累計銷量第一。
按照傢具行業的傳統說法，傢具產品不宜“過江”（編註：長江）銷售，主要是因為長江南北氣候差異較大，傢具選材有所差別。另一個難點則在於，傢具的體積通常比較大，跨地域銷售的物流成本很高。
但A傢傢居借助京東的物流體系實現瞭“過江”銷售，且業績一直表現不錯。
“今年京東針對大件傢具推出‘最後一公裡’送裝服務，覆蓋全國181個城市。”京東商城居傢生活事業部傢具部負責人李偉表示，送裝一體可以最大程度的縮短傢具運輸耗時，上門安裝服務可根據消費者需求來定。
據界面新聞記者瞭解，A傢傢居是第一個和京東合作、體驗大件傢具送裝服務的品牌。但這傢公司與京東平臺的合作要更早一些，可以追溯到2014年。那時的A傢產品品類較為單一，對用戶喜好和流行趨勢不能很好地把握，一定程度上限制瞭整個品牌的發展。
和京東合作後，A傢將主要精力放在生產上，運輸和安裝則交給前者。在打通地域限制後，A傢的用戶群也從原有的三四線城市拓展到一二線城市。同時該公司迅速建立互聯網營銷團隊，通過參與京東超級品牌日獲得千萬級的曝光量，從地方品牌變身為知名傢具品牌。
京東所擁有的豐富數據也給瞭A傢傢居不少幫助，除可以清晰瞭解自身品牌的消費群體外，還可針對不同群體設計產品、調整產品結構並優化品質。
A傢的銷售數據顯示，從2014年到2016年，其在京東平臺的銷售額增長瞭300倍，銷售量同比增長73倍，銷售范圍覆蓋全國31個省市。
A傢傢居電商市場部負責人趙濤告訴界面新聞記者，和去年相比，今年雙11的整體銷量實現瞭2倍增長。截至11月11日，這傢公司已經完成瞭全月的銷售目標，再做的都是增量。
趙濤用“給力”來形容京東今年雙11的資源支持。例如雙11期間A傢傢居店內有8.8折券以及滿1599元減300元的優惠，其中的折扣成本都是由京東來承擔的。
有其他接近京東的消息人士稱，京東在雙11期間的放利投入瞭幾十億元。但該消息人士強調，京東和天貓對第三方品牌的支持重點不大一樣。前者更偏重中小品牌，即使有些品牌賣的不怎麼好也有機會獲得一些好的位置。而天貓是根據GMV來分，對知名品牌更有利。
此外，京東正在嘗試搭建“朋友圈”，打通線上線下的銷售場景的互通來吸引更多品牌的加入。
為瞭幫助平臺品牌獲得更多流量和曝光的機會，京東正在全力推進“京X計劃”。在這項計劃中，多個擁有超級流量和入口的互聯網公司已經加入進來，包括騰訊、今日頭條、百度、奇虎360、網易、搜狗、愛奇藝等。這些合作夥伴將為京東提供流量入口，換句話說，原本隻在京東一傢平臺上露出的品牌，有瞭在更多互聯網巨頭上亮相的機會。
針對線上線下的資源互通，京東還有一項名為“京騰計劃”的戰略。按照京東的設想，這傢公司通過打通多個騰訊產品入口，讓加入該計劃的商傢獲得以前所不曾達到的流量峰值，同時實現線上線下的營銷一體化，例如會員賬號和促銷優惠通用等等。
“能夠感覺到流量增長的很猛，基本是我們日常流量的5-10倍。”趙濤表示。但該計劃尚處於初期推廣階段，轉化率還有待提高，”相對來說不如京東自帶的流量轉化率高，在精準度方面有很大的改進空間。“趙濤補充道。
趙濤的感受也反映出消費升級後品牌商們在營銷態度上的改變：不再一味追求流量，而是更看重流量背後產品與消費者的匹配程度，以及渠道對品牌商的服務能力。
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京東在商業模式上的發展軌跡，恰恰與阿裡逆向而行。
阿裡從以中小賣傢為核心的淘寶開始，逐步向天貓升級，從培育一大批草根店主、淘品牌，到現在努力吸引國際大牌入駐。
天貓某商傢電商負責人劉群（化名）認為，“阿裡用很短的時間把傳統零售業衍變升級的過程重新走瞭一遍，而天貓這幾年的高速發展，主要得益於對用戶數據的不斷挖掘，和不斷引入、推薦頂級品牌帶阿裡的平臺級別的消費升級。”
而京東剛好相反，以B2C自營起傢，待物流佈局完善和影響力不斷拓展後再搭建平臺，直至與精選的個人商傢合作。
很難說兩傢的模式孰優孰劣，但不是所有的品牌都會把京東作為重點銷售渠道，天貓也是如此。在這當中，必然會產生對優秀品牌的爭奪和博弈。
劉群表示，品牌選擇的依據很多時候會比較不同模式所帶來的銷售差別。例如京東自營會有大約兩個月左右甚至更長時間的賬期，這點不是每個品牌都能接受的。而天貓沒有賬期，用戶付款會直接進入商傢的支付寶賬號。
“我個人而言並不排斥京東，如果有需要也會去做。但天貓明顯更有吸引力，京東整體處於追趕狀態。“劉群說，天貓團隊如今已開始對不同業態提出不同的解決方案，那些敢於嘗試的品牌自然會得到更多的資源支持。
和劉群不同，廖欣（化名）所負責的品牌在天貓和京東兩傢同時設有店鋪，但天貓店鋪的時間更長，已經是一傢8年“老店“。據廖欣透露，天貓店鋪的銷售情況一直好於京東，從兩傢平臺獲得的資源來看，在天貓可以獲得的資源更多。
“天貓的資源位主要集中在一些大型促銷活動，誰能拿到核心廣告位得看品牌影響力和平時的業績。例如雙12會看該品牌雙11做得如何，是否有一些爆款排名比較靠前。“廖欣表示。
如果有競品競爭同一廣告位時，天貓基本會遵循“多付多得“的原則，那些無法與資金雄厚的大品牌競爭的公司隻能改投小一點的廣告位。對於這種情況，廖欣倒覺得很正常，“他們是真金白銀砸下去的，肯定會在比我們獲得更多資源。”
當然，天貓有時也會提供一些免費資源給商傢，但那些幾乎零銷量的品牌是不太可能獲得這些資源的。
這也意味著，天貓平臺上的頭部商傢會有更多的曝光機會，而中小品牌面對激烈的競爭極易被淘汰。
天貓的另外一個特點是，集結相同領域品牌的聯合營銷活動格外多。這種模式的好處在於，可做的方案多樣、話題性較強，但對商傢來說具有比較高的執行難度。
“不是所有的商傢都懂線上銷售，大傢各自團隊的執行力不同，有的快一些有的慢一些，商傢之間不容易配合好。“也因此，廖欣會更多選擇那些規則簡單，不需要把貨物集中到一起銷售的促銷活動。
截至目前為止，廖欣所管理的天貓店鋪已經占據該品牌線上銷售的三分之二。這種局面在短期內不大會改變，盡管在天貓的增長幅度已經有所下滑。
而剩下的三分之一是京東想要重點“防守”的，前提是其所有的先期計劃能夠執行落地，且不斷扶持出更多的“京東系品牌”。到那時，京東才有更多底氣和吸引力來與天貓爭搶優質商傢。
（文章來自界面新聞，文/宋佳楠，原標題：《京東的野心：扶持中小品牌“攻壘”》）
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